Wenn Macht Geduld verdrängt:

Turnaround braucht Zeit - Governance braucht Haltung

Die plötzliche Abberufung von Srishti Gupta, CEO bei Idorsia, nach nur neun Monaten im Amt ist mehr als eine Personalie. Der Fall zeigt, wie delikat Führung dort wird, wo starke Gründerpersönlichkeiten, (oftmals auch bestimmende Familienaktionäre) operative Altlasten und hoher Erwartungsdruck aufeinandertreffen.

Dieser Fall erinnert daran und verdeutlicht beispielhaft, wie Verantwortung formell delegiert, faktisch aber nur unter Vorbehalt gewährt wird. Erfahrungen in gründergeprägten oder patronal geführten Unternehmen zeigen: Hinter verschlossenen Türen entscheiden Eigentümer oft impulsiv über die Zukunft des Unternehmens und das Schicksal von Führungspersonen.

Strategische Weichenstellungen, die Jahre brauchen, um Wirkung zu entfalten, werden nach kurzer Zeit verworfen. Diese Ungeduld offenbart ein tieferliegendes Problem: Viele Verwaltungsräte in Familienunternehmen handeln nicht unabhängig bei Strategie und Kontrolle, sondern als verlängerter Arm von partikular Interessen.

Ein nachhaltiger Turnaround im Kerngeschäft benötigt Zeit, bis sich Massnahmen stabil im EBIT niederschlagen. Wer diese Zeit nicht gewährt, riskiert strategische Brüche und Vertrauensverlust.

Hinter vorschnellen Entscheiden stehen häufig strukturelle Defizite im Verwaltungsrat

In vielen Familienunternehmen sitzen Persönlichkeiten im Gremium, die zuvor operative Führungsfunktionen innehatten. Der Rollenwechsel vom operativen Entscheider zum strategischen Taktgeber gelingt dabei nicht immer. Statt sich auf die zukünftige Ausrichtung, Kontrolle und kritische Begleitung der Geschäftsleitung zu konzentrieren, verschwimmen die Grenzen. Es wird zu ausführlich über Vergangenes diskutiert, situativ entschieden und punktuell eingegriffen. Damit verliert der Verwaltungsrat seine eigentliche Funktion als unabhängiges und reflektierendes Organ.

Auch die oft postulierte Unabhängigkeit vieler Verwaltungsräte hält einer genaueren Betrachtung selten stand. Die Besetzung erfolgt vielfach über persönliche Netzwerke statt über strukturierte und objektiv begleitete Selektionsprozesse. So entstehen Gremien, die stärker von Loyalitäten als von kritischer Distanz geprägt sind. Strategische Diskussionen verlieren an Schärfe und Entscheide an Neutralität.

Diese Schwächen werden durch die enge persönliche Nähe in Familienunternehmen zusätzlich verstärkt. Entscheidungsprozesse verlagern sich nicht selten in informelle Kontexte. Wenn bei einem nächtlichen Gin Tonic über die Zukunft des Unternehmens oder das Schicksal von Führungspersonen entschieden wird, fehlt es an fundierter Analyse und nachvollziehbarer Begründung. Solche Beschlüsse sind oft ungenügend dokumentiert und bergen das Risiko von arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen, die Zeit, Geld und Aufmerksamkeit kosten.

Ein Spagat zwischen Nähe, Unabhängigkeit und Weitblick

Ein professioneller Verwaltungsrat in einem Familienunternehmen muss diesem Spannungsfeld bewusst begegnen. Er hat die Interessen der Eigentümer zu wahren, ohne sich von kurzfristiger Ungeduld treiben zu lassen. Er muss Nähe zum Unternehmen zulassen, ohne seine Unabhängigkeit preiszugeben. Und er muss strategische Klarheit schaffen, ohne in operative Muster zurückzufallen. Dazu gehört vor allem die Disziplin, einem Turnaround die notwendige Zeit (in der Regel mindestens 3 Jahre) zu geben und Entscheidungen auf einer fundierten Grundlage zu treffen.

Der Fall Idorsia ist ein relevantes Beispiel für die Risiken eigentümergeprägter Führung in Unternehmen, kotiert oder familiengeführt. Wo starke Gründerfiguren oder Patrons weiterhin grossen Einfluss ausüben, muss die Governance besonders belastbar sein. Gerade dann braucht es einen Verwaltungsrat, der Nähe zum Unternehmen mit institutioneller Distanz verbindet. Sonst bleibt das Risiko von Fehlentscheidungen, Instabilität und unnötigen Konflikten im Unternehmen bestehen.

Fazit

Nicht jeder gescheiterte Turnaround ist ein Governance-Versagen. Aber überall dort, wo starke Gründerpersönlichkeiten oder Patrons den institutionellen Rahmen überlagern, steigt das Risiko genau dafür. Gute Corporate Governance, gerade bei Familienunternehmen, ist kein Anspruch auf dem Papier, sondern eine bewusst gelebte Haltung und genau daran fehlt es leider noch immer viel zu oft.

Marcus H. Bühler

Verwaltungsratspräsident & Partner